2000年以前，我国的航空公司资产负债率普遍在80%以上，有的甚至高达120%。我国所有的航空公司飞机架数和座位数加起来还不如美联航一家的飞机架数和座位数多。而航空运输业一般的规律是：航空公司规模越小，其运营成本就越高。随着民航经济运行大背景的变化，如市场经济体制的建立、市场供求关系的变化、国际航空业竞争的日益激烈等，我国民航管理体制和运营机制方面的一系列深层次问题逐步显现，如运输能力分散、企业规模小、负债率高、竞争不规范、资源浪费、缺乏现代企业制度建设等。我国民航已经不能适应日益激烈的市场竞争，战略重组势在必行。早在2000年7月，我国民航总局就开始酝酿对民航企业实施战略性重组，经过两年时间的铺垫与准备，这项涉及7.3万人和1500亿元资产的大规模战略重组终于拉开帷幕。2002年2月5日，民航重组方案正式出台。2002年3月，国务院批准《民航体制改革方案》。2002年10月11日，民航三大航空集团公司和三大民航服务保障集团公司同时挂牌成立，标志着我国民航的重组基本完成。
     民航重组后，国航、南航、东航三大航空集团公司控股、参股了14家航空运输企业。海航也控股、参股了新华航、山西航、长安航和扬子江快运等4家航空运输企业，另外，还有上海航、山东航、深航、联航等地方强势航空公司。这样，基本形成了以三大航空集团为主体的航空运输企业结构，比较适应当时我国航空运输市场的需要。据民航总局介绍，战略重组之后显现了八大优势：一是资源的使用效率和利用效果大幅度提升；二是飞机航材库存成本大幅度下降；三是人工管理成本大幅度下降；四是飞机利用率获得提高；五是训练设备和系统的利用率提高；六是集团整体优势扩大；七是集团的谈判能力大大提高；八是人力资源和管理能力产生乘数效用。从产权改革入手，构造新的国有资产组织体系，打破旧的管理体制，组建有竞争活力的、建立在资本纽带联结基础上的股份制企业集团，内部实现规范的公司治理结构，外部实现有效的市场竞争，是我国民航战略重组的成功经验。